¿A que nos enfrentamos?

Pela primeira vez na história, cinco gerações fazem parte da população ativa simultaneamente. É verdade que, em diferentes proporções, do ponto de vista da composição das forças de trabalho, mas essa diferença no “peso” da composição não nos coloca a salvo de uma das questões mais complexas que temos que enfrentar dentro das empresas e organizações e que, curiosamente, não recebe a atenção que deveria.

Devido ao cenário em constante mudança do trabalho e do mundo em geral, as pessoas vivem e trabalham por mais tempo. Não só porque vivemos mais, mas também por outros fatores. Por exemplo, como dizem vários especialistas, porque conseguimos retardar a morte e a decadência física, porque nossa “aposentadoria”, em muitos casos, não é desejada como antes, porque, apesar do “etarismo”, os ativos intelectuais, de experiência e conhecimento são mais do que importantes em várias indústrias e, talvez, finalmente, porque também precisamos sobreviver e, para isso, em uma sociedade de economia de mercado, onde precisamos gerar renda, já que muitas vezes nossas pensões ou auxílios estatais não são suficientes e é necessário complementá-los de alguma forma genuína.

Nunca vivemos tanto. A medicina e outros fatores retardaram significativamente nossa declinação, ao menos por uma década e meia. E, por sinal, há muitos que não querem declinar. E isso, sem dúvida, é bom. Na história da humanidade, nunca tivemos algo semelhante. E, como sempre afirmamos no Laboratório, isso nos dá oportunidades e nos traz problemas.

Como era de se esperar, as novas gerações estão chegando ao mercado de trabalho, ao mercado de consumo e a todos os cantos de nossa complexa sociedade. Mas elas chegam com ideias, conceitos, capacidades educacionais e cognitivas, além de habilidades que geralmente são diferenciais em relação às gerações anteriores e, claro, em alguns casos, surpreendentemente diferentes para aqueles que vêm de tempos um pouco mais distantes. Simplificando, alguém quis dividi-las entre “analógicas” e “digitais”. Essa divisão, à medida que avançamos na análise e com o passar do tempo, se mostra exatamente o que é, uma simplificação que fez sucesso, mas que não resolve as questões que enfrentamos. A forma de abordar essa nova situação é mais dinâmica, mais plástica, mais enérgica e, sobretudo, mais otimista.

Além do que foi dito, o que une as gerações, além do relacionamento de tipo social, é o trabalho. Não há precedentes nas relações humanas dentro das empresas e organizações para essa realidade laboral e, à medida que a Geração Z começa a dominar o mercado, a questão de como administrar eficazmente uma equipe multigeracional se torna ainda mais importante. Diferentes gerações chegam aos seus papéis com uma cosmovisão diferente e necessidades distintas, que precisam ser conhecidas e, acima de tudo, reconhecidas, eliminando o recorrente preconceito de “a nossa geração foi melhor” e “esses jovens são frágeis”. Alguns podem estar próximos da aposentadoria, enquanto outros acabaram de concluir sua formação acadêmica (e algo com o que devemos ter cuidado é justamente o fato de que muitos não terminam uma formação acadêmica que os prepare para enfrentar desafios complexos, mas isso será assunto para outra conversa). Equilibrar as diversas necessidades dos funcionários ao longo de tantas gerações pode ser um desafio para qualquer gerente ou equipe de recursos humanos. Mas existem formas de equilibrar com sucesso os estilos de trabalho e comunicação em uma equipe multigeracional.

Vamos investigar um pouco: Quais gerações coexistem atualmente no trabalho?

Primeiro, vamos expor os conceitos básicos da situação. Com quem estamos lidando? Os intervalos de idade exatos para essas gerações variam de acordo com o estudo utilizado, mas, em geral, o panorama é o seguinte:

• Silenciosos: Esta é a geração mais antiga da população ativa. Geralmente, esse grupo nasceu antes do fim da Segunda Guerra Mundial e tem mais de 70 anos. Nas visões tradicionais, parece que estariam em casa assistindo TV e cortando grama. Nada mais distante da realidade. Existe uma porcentagem – certamente não muito numerosa – que continua na linha de frente. Às vezes, pode nos causar algumas dificuldades, pois seus pontos de vista e visões são muito marcados e rígidos. Por exemplo, essa geração tem dificuldades com elementos disruptivos e tecnológicos (é necessário apoio), e, em geral, o desconhecido tende a parecer hostil, sendo a negação, possivelmente, o caminho mais fácil.
• Baby Boomers: Possivelmente a geração mais notável da história em termos de acumulação de riqueza, essa é a geração que normalmente dirige empresas atualmente. Os mais jovens dessa geração têm, em média, cerca de 50 anos. Contrariando o que muitos pensam, são a geração da “resistência”. Foram eles, especialmente os mais tardios, que receberam a revolução da medicina e a revolução no pensamento. Em muitos casos, estão “no comando”, o que, em algumas situações, causa conflitos. Não por eles, mas por visões divergentes, pois lhes foi ensinado que seriam a geração responsável por liderar as mudanças, mas o que não lhes ensinaram é até quando isso seria possível.
• Geração X: Essas pessoas são provavelmente altos executivos intermediários ou diretores iniciais. Esse grupo tem entre 30 e 40 anos atualmente e é mais provável que esteja em uma fase em que a gestão da família (filhos pequenos) e o trabalho se tornam suas principais preocupações. Muitas vezes, foram chamados de “segunda geração silenciosa”, porque não se rebelam como outras gerações, mas tendem a ser mais adaptativos em relação às situações.
• Millennials: Todos nós ouvimos dezenas de generalizações sobre esse grupo, mas atualmente são pessoas entre 20 e 30 anos, e os millennials mais velhos estão rondando os 40 anos. Atualmente, são a maior geração na população ativa. E, possivelmente, por razões que veremos posteriormente, uma das gerações mais insatisfeitas e que, em muitos casos, sente que algo não saiu como esperado.
• Geração Z, iGen: Os nomes variam para esse grupo, mas trata-se de pessoas que, essencialmente, acabaram de se formar na universidade em alguns casos e estão ingressando no mercado de trabalho. Na maioria, têm menos de cinco anos de experiência, e os mais velhos desse grupo têm pouco mais de 20 anos. Em muitos países, o tema da graduação universitária é bastante discutível. Há uma grande massa de jovens, especialmente em países em desenvolvimento, cuja formação é fraca em relação às demandas e necessidades do mercado.

Entonces la gran pregunta es, ¿cómo gestionar a todos estos tipos de personas a la vez? A continuación, expondremos, al menos, algunas sugerencias generales.

Algunas recomendaciones básicas para comenzar a transitar por el problema:

Primera recomendación: no realizar generalizaciones desde un punto de vista único.

Esta primera recomendación es básica y debe tomarse en cuenta, porque si no lo hacemos, estaremos viciando toda interpretación o gestión que intentemos desarrollar. Cuando se generaliza, en el campo que sea, hay que tener precaución.

Vamos a tomar un ejemplo: el concepto generalizado de que “los millennials necesitan feedback”, que se repite una y otra vez como si fuera un mantra. Si bien es probable que eso sea cierto para muchos, no hay duda de que algunos de los millones de millennials no quieren comentarios.

Como se indicó, es muy difícil generalizar sobre las generaciones, y muchos artículos circulantes y hasta trabajos de mayor envergadura tienden a cometer un gran error cuando lo hacen: comparan, digamos, a los Boomers de hoy con los Millennials. Es casi imposible comparar a una persona de 25 años con una de 55 en términos de conexión con el trabajo, las responsabilidades de la vida, la visión de sí mismo, etc., en particular cuando también estamos hablando de personas que experimentaron circunstancias vitales extremadamente diferentes. Pero, también es cierto, porque es preciso matizar en muchas circunstancias, que si se comparara a los Boomers de fines de la década de 1960 con los Millennials de 2023, veremos que hay algunos temas que persisten con el tiempo.

En resumen, los jóvenes de 25 años en el lugar de trabajo tienden a comportarse de manera similar a lo largo del tiempo (me refiero a los 25 años de los sesenta y los 25 años de la actualidad). Por ejemplo, cuando tomamos un fenómeno muy interesante que es el llamado comportamiento del “trabajo mártir”, el cual ha sido observado a través del tiempo (por su persistencia), podemos ver la repetición de algunas conductas. Por cierto, el llamado “trabajo mártir” es el comportamiento de algunas personas que creen que son absolutamente esenciales para sus empleos y que, por ende, trabajan mucho, sacrificando parte de su tiempo libre e incluso sus vacaciones. Tienden a mostrar que las generaciones más jóvenes de la fuerza laboral son más adictas al trabajo, incluso en una perspectiva histórica de larga duración. Y es lógico, ya que esas generaciones necesitan demostrar su valía en la cadena. Esto fue cierto para los Boomers entonces y para los Millennials ahora.

Segunda recomendación: reconocer la gran diferencia entre las generaciones en el trabajo:

Apliquemos esto a la tecnología, y específicamente a la tecnología digital/móvil. Muchas empresas han tenido decenas de paradas y comienzan a reunir y adoptar planes digitales. Todos sabemos que el cambio es difícil, pero los Silenciosos, los Boomers e incluso la Generación X surgieron en el lugar de trabajo con un conjunto de modelos y enfoques comerciales establecidos que son diferentes de los modelos actuales, y muy distintos en cuanto a la tecnología disponible en el momento en que eran la generación predominante y en cuanto a la cantidad de personas que estaban en el trabajo.

Las herramientas digitales han permitido cambios muy significativos en la forma en que se realiza gran parte del trabajo (es lo que comúnmente se conoce como “disrupción”). Si alguien passou os últimos trinta anos se desenvolvendo em seu setor de trabalho de uma maneira e, de repente, começa a adicionar tecnologia de forma acelerada, muito mais acelerada do que jamais viu, isso se torna complexo para a maneira de trabalhar e para sua percepção do lugar no trabalho. Os Millennials e a Geração Z têm uma vantagem, que não podemos qualificar apenas como “leve”, nesse sentido, porque cresceram principalmente ao redor do auge do Google e das redes sociais, das ofertas digitais, dos anúncios online e similares. Embora este não seja o lugar para desenvolver esse ponto em detalhes, surge uma importante lacuna entre os chamados “analógicos” e as gerações digitais.

2023 marca o décimo aniversário do iPhone, o que significa que um funcionário da Geração Z (22-23 anos mais ou menos) pode ter tido um smartphone desde os 12 anos. Um Boomer provavelmente só teve um aos 44 anos. A tecnologia é a mesma, o uso e as utilidades são iguais, mas a percepção, a compreensão e, sobretudo, as expectativas de crescimento e evolução da tecnologia devem ser diferentes. Sempre observei um aspecto chave: a capacidade de surpresa. Para uns, é algo perfeitamente natural, algo que deve vir a seguir, para outros, é um salto tecnológico que, em alguns momentos, é difícil de adotar e, em certos aspectos, pode gerar também incertezas (em outros artigos, voltaremos a essa questão).

Os diferentes pontos de entrada para aprender e usar a tecnologia podem gerar diferentes experiências, e nas empresas e organizações é preciso pensar nos mecanismos de indução e adaptação. Agora, isso não quer dizer que não haja Boomers conhecedores da tecnologia e entusiastas dela (por sinal, essa é uma “lenda” absurda que fomenta o “etadismo”, o que representa uma verdadeira praga no mercado de trabalho) ou Gen Z com fobia da tecnologia, porque existem, mas em menor número. O importante é olhar a realidade com cuidado e eliminar outras lendas como “juventude = tudo tecnológico é maravilhoso”. Mas o mundo em que essas gerações cresceram era fundamentalmente diferente. O auge tecnológico e a evolução da inteligência artificial impulsionaram a inovação mais rápido do que antes e isso tem um impacto na percepção dos empregados e funcionários.

Terceira recomendação: reinterpretar o termo colaboração.

As lacunas geracionais causadas pela tecnologia e reforçadas pela hierarquia tradicional que muitas empresas aplicam podem causar falhas muito importantes na comunicação e na colaboração, por isso esse é o aspecto principal que deve ser administrado. É preciso também lembrar novamente que os problemas de comunicação representam aproximadamente 60% da origem de todos os conflitos. E não se trata apenas de linguagens e expressões, mas de percepções mentais que não são adequadamente transmitidas ao outro.

Algumas empresas abordam isso com ferramentas de colaboração (Slack, Trello, Asana, Teams, etc., surgiu uma infinidade de ferramentas), mas uma abordagem melhor consiste em descobrir o que funciona para a empresa e para as suas pessoas e projetar dessa maneira. Um número incontável de empresas tentou implementar uma nova e chamativa ferramenta de colaboração e foi totalmente contraproducente porque algumas gerações não se sentiam confortáveis em trabalhar dessa forma. Mais uma vez, a mudança é muito difícil para a maioria das pessoas, e no trabalho, onde as pessoas avaliam constantemente sua relevância e competência, a mudança pode ser ainda mais assustadora, e não apenas para as gerações mais “antigas”.

Vamos simplificar o pensamento, a comunicação é uma das pontes básicas da colaboração, e a tecnologia aplicada é extraordinária muitas vezes em seus resultados e especialmente em sua velocidade, mas, mesmo que a afirmação levante algum pó, em muitos casos, a tecnologia não substitui o contato humano. Precisamos pensar na forma de balancear nossos termos.

As gerações mais jovens podem resistir à mudança e também às novas ferramentas, especialmente se estiverem sobrecarregadas por muitas ferramentas tecnológicas ou online, quando uma ou duas seriam uma abordagem melhor. Novamente, precisamos desfazer alguns lugares comuns que nem sempre são verdadeiros. Vamos examinar esses aspectos:

Ao projetar como as pessoas devem colaborar, é uma boa ideia levar em conta as opiniões dos funcionários e, quando uma nova ferramenta for introduzida, garantir que haja treinamento em equipe e apoio contínuo, conforme necessário.

Quarta recomendação: comunicação, comunicação e, por último, mas não menos importante, comunicação.

Isso é essencial em qualquer empresa de qualquer tamanho e muitas, bem, demasiadas, ainda não a dominam. A responsabilidade recai sobre os gerentes de linha de frente. Eles devem comunicar constantemente à sua equipe as mudanças no modelo de negócios, os ajustes de prioridade e afins.

É aqui que entra em cena a noção de revisões de desempenho: durante anos, a maioria das empresas operou com um modelo de revisão de desempenho anual. Recentemente, pensou-se que esse modelo estava desatualizado e grandes empresas o eliminaram. A ideia é uma comunicação mais frequente e orgânica entre gerentes e subordinados diretos. Infelizmente, muitas das empresas que eliminam as revisões anuais não as substituem por nada, e isso também não é bom. A conclusão é que devemos focar na comunicação e capacitar/incentivar os gerentes de linha de frente para que a transformem em uma prioridade. E, por sinal, deixar de cair nas rotinas de “eu finjo que faço e você finge que acredita que eu faço”. Precisamos fazer!

Quinta recomendação: fomentar a criação de redes e tutoria e mentorias.

Definitivamente, este é um ponto de alta importância, mas que parece ter morrido de velhice, o que é, sem dúvida, um grande e decisivo erro. A mentoria atribuída está predominantemente morta na maioria das empresas, mas ter tantas gerações na força de trabalho oferece uma oportunidade única para recuperá-la. Se uma mulher de 26 anos no marketing de produtos tiver dificuldades, considere buscar maneiras de emparelhá-la com alguém de 66 anos no marketing. Com sorte, ela aprenderá algumas lições sobre o desenvolvimento profissional, marketing em geral, como a empresa funciona, etc., enquanto o mentor mais velho obterá uma nova perspectiva da mentalidade geracional mais jovem e formas potencialmente novas de fazer as coisas que alguém que não tenha estudado. Esse tipo de relacionamento também ajuda a dissipar os estereótipos entre gerações e permite que as pessoas se conectem em um nível humano.

Mas não fazemos isso. Na maioria dos casos, parece que sofremos de uma perspectiva estranha, onde não há nada a aprender ou onde o processo de troca intergeracional é uma tarefa inútil. Jovem é futuro (e, demasiadas vezes, um futuro barato, outro disparate), o velho está ultrapassado, não tem utilidade, é um custo. E de preferência, um custo inútil que pode ser cortado, e assim queimamos com total alegria parte essencial do nosso capital intangível. É preciso fazer uma mudança drástica nessas visões. Acontece que, às vezes, precisamos saber resistir aos produtos que nos vendem coaches, escolas, universidades, MBAs e outros, onde parece que é preciso queimar todas as pontes e sair por aí, à procura de novas experiências. Tudo o que foi dito anteriormente não serve. Permito-me lembrar que até o momento, o único que funcionou ao queimar as pontes foi Hernán Cortés, por sinal, há bastante tempo. Talvez muito tempo.

Então, é preciso trabalhar e se colocar na posição de pensar, para ver a maneira de aproveitar realmente a estrutura que possuímos, o capital de talento, as forças emergentes e a experiência acumulada. É colocar as mãos à obra em um sistema que funciona desde o tempo das corporações na Idade Média.

Em conclusão:

Embora a ideia de abordar as diferenças geracionais possa parecer estressante, complicada ou envolver muitos recursos, uma maneira melhor de vê-la é focar nos benefícios de ter tantas vozes diferentes no trabalho. A força de trabalho multigeracional não vai a lugar algum, por isso, aprender a gerenciar esse tipo diferente de força de trabalho é de vital importância. E permite uma inovação interessante, já que os empregados mais jovens podem aprender com os trabalhadores mais velhos e vice-versa.

Não existe uma solução única para esse tipo de gestão e pode exigir que os líderes de equipe sejam criativos (e especialmente a nova geração de gestores de relações humanas). Mas também permite dar nova vida a aspectos da gestão de talentos, como a resolução de problemas, a ética de trabalho e até mesmo o foco no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. O respeito e a boa comunicação são as chaves para gerenciar múltiplas gerações no trabalho. Trata-se, como foi indicado anteriormente, de colocar as mãos à obra, e acima de tudo, descartar as soluções tentadoramente simples.