DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS APLICADAS À EFICIÊNCIA NO DESENVOLVIMENTO DE CONDUÇÃO DE PESSOAS E TAREFAS

PLANO DE ESTUDOS

Buscamos uma transformação radical do conceito e das funções da tradicional liderança média, tanto em sua formação (pouca), que corresponda aos novos tempos (quebrando com as formações tradicionais que estão se tornando arcaicas com as mudanças e modificações que experimentamos tecnológica, social, demograficamente e economicamente de forma rápida) e buscando que adquiram um conjunto de habilidades que geralmente são vistas separadamente e que não cumprem seu objetivo de fortalecer quem as recebe, seja porque são tratadas isoladamente de um contexto ou porque não se consegue transmitir a aplicação prática para quem as recebe.

De fato, existem inúmeras formações para os chamados “núcleos duros” das atividades que os líderes médios desempenham, mas, ao que parece, há muito menos acerto com as “soft skills” ou “habilidades interpessoais”, que como sabemos, não têm nada de suaves e que se constituem no coração de um sistema de habilidades de gestão. E isso é muito notável na prática, no exercício diário das funções.

Todos os níveis hierárquicos de uma organização têm seus próprios problemas e respondem a interesses diversos, tanto particulares quanto organizacionais. No entanto, a liderança média, ou os chamados chefes, supervisores, encarregados, desempenham um papel em meio a configurações complexas: são o vínculo entre os níveis onde a estratégia organizacional é desenvolvida e os níveis onde essa estratégia é executada.

Sua importância é tal que, por exemplo, toda mudança organizacional que se deseje implementar, por mais insignificante que seja em sua totalidade, deve envolver a liderança média como agentes de mudança, dado que são canais vitais de comunicação.

Diante de tudo isso, surge a necessidade de realizar intervenções organizacionais para atender a esses papéis e fortalecê-los:

• A liderança média antes era um par, agora é um chefe: é necessário transmitir uma mensagem de desenvolvimento e possibilidades de crescimento interno, o que é correto e recomendável. Os líderes médios podem vir das equipes de trabalho que depois deverão supervisionar e gerenciar. Eles têm a tarefa complicada de legitimar seu papel, mas não apenas frente aos seus (agora) colaboradores, mas também frente aos seus pares e níveis gerenciais da organização.
• São bons técnicos, mas líderes em desenvolvimento: em geral, os líderes médios foram promovidos por fatores como: conhecimento e experiência técnica, antiguidade, cumprimento e fidelidade, mas não são necessariamente os elementos que deveriam ter sido utilizados para a análise correta: sua capacidade de gerenciar equipes sob outro papel, enfrentar e resolver conflitos, planejar o trabalho dos outros, manter conversas francas e claras sobre o desempenho daqueles que antes eram pares e até mesmo companheiros de trabalho.
• Papel complicado: dobradiças: conhecem como poucos o que querem os funcionários, pois têm contato direto com a equipe e cada um de seus membros, e entendem profundamente a rotina cotidiana do trabalho, mas ao mesmo tempo devem se alinhar às diretrizes gerais e costumam ser mensageiros delas. Em muitos momentos, são equiparados à sua equipe, mas têm a responsabilidade de execução e cumprimento desse conjunto de tarefas.
• Liderança média ou “meia liderança”: sobre a experiência desenvolvida, existem líderes médios que são quase “gerentes gerais” dentro de seu âmbito de ação, até pessoas que ocupam esses cargos, mas não são mais que “supervisores técnicos mornos” de um trabalho que devem garantir que seja feito. Nem sempre, participam e influenciam na tomada de decisões sobre os funcionários a seu cargo: nos referimos a desde participar em processos de seleção até definir sanções ou reconhecimentos.
• Autonomia ou dependência: em muitas organizações, este é um papel que se confirma à medida que o ocupante desempenha a função e em função do estilo próprio e das necessidades e características da equipe e da organização. É por isso que muitas vezes encontram-se linhas de autoridade que não estão claramente definidas, assim como também os margens de autonomia. Isso, em geral, vai depender dos graus de rapidez ou flexibilidade da estrutura hierárquica, mas é muito possível afirmar que nem sempre está suficientemente claro e explícito o que se espera deles.
• Um referente do capital humano: geralmente, são os que executam as políticas diretas de capital humano que, a nível gerencial, foram desenhadas e validadas. Isso os coloca em posições um pouco desconfortáveis: não decidiram nem foram participantes do desenho da política, mas devem garantir sua aplicação direta.

Plano de Trabalho | Foco de Cada Aula

São muitos os fatores que contribuem para que uma empresa atinja os melhores resultados ou fracasse, e entre eles, um essencial é contar com boas lideranças que saibam gerenciar adequadamente e sejam responsáveis pela consecução dos objetivos. E para isso, não é suficiente apenas agradar aos funcionários. Trata-se de uma questão mais complexa, que envolve o “molde” da liderança. Como tudo – e especialmente nos tempos atuais – é necessário e preciso doses cada vez menores de improvisação, que devem ceder necessariamente a doses crescentes de formação e sistematização de conhecimentos, não somente técnicos, mas também acompanhados pelos elementos de gestão e liderança geral.

Um chefe, um supervisor e um líder médio devem, então, possuir um conjunto de habilidades para poder liderar com sucesso dentro de uma empresa:

As pessoas, tão importantes quanto os resultados:

Obter bons resultados econômicos parece ser o ponto de partida, no entanto, alcançar lucros econômicos é dado como certo e não é suficiente. Os resultados mantêm o diretor e o líder médio no cargo, mas apenas temporariamente. É preciso conjugá-los com a capacidade de gerenciar e liderar pessoas, tanto funcionários quanto clientes. Se não pontuarem alto nesse segundo elemento, a equação não funcionará bem. Neste último ponto, é imprescindível saber colocar cada pessoa em seu devido lugar, acertar na combinação da equipe, supervisionar o encaixe do pessoal, entre outros elementos importantes.

Saber motivar:

De fato, a satisfação das pessoas é uma questão relevante dentro da estrutura de uma empresa. De acordo com o estudo da consultoria Willis Towers Watson, os funcionários satisfeitos apresentam 31% mais eficiência em suas tarefas.

As atitudes desejáveis têm a ver com as questões humanas, e podem ser agrupadas em um triângulo: bons chefes definem o foco (“um líder deve estabelecer objetivos e dar sentido ao trabalho que é realizado”), são capazes de desenvolver o talento interno e, no terceiro vértice, “fazem você se sentir importante”. No centro desse triângulo, segundo Jericó, agem dando exemplo.

Talento sim, mas atualizado:

Existem várias condutas chave para isso. A primeira é a coerência entre o que se diz à sua equipe e aos funcionários, suas metas e decisões, e ser ambicioso para alcançar os objetivos da empresa e aqueles que foram estabelecidos como prioridade.

É preciso considerar o talento natural que um bom líder médio deve ter, algo que não deve gerar confiança excessiva e que deve ser atualizado periodicamente. Sempre é recomendável se capacitar, aprender, desenvolver novas habilidades e até descobrir como explorar mais o seu potencial.

Equilíbrio entre decidir e confiar na equipe:

Sabe trabalhar em equipe, apoia e tem os melhores em cada área, é outra das habilidades reconhecidas. A liderança já não é sinônimo de autoridade ou hierarquia. As organizações estão cada vez mais horizontais, com o líder ao lado da equipe pregando pelo exemplo. Mas de nada adiantaria se cercar de bons profissionais se o chefe não souber delegar, e para isso, é imprescindível contar com uma equipe na qual se confia.

As equipes são essenciais para os cargos intermediários, no entanto, quando se está no topo, a liderança é individual: Aqui, o que importa é a tomada de decisões e fazê-la corretamente. Aqui vale citar uma frase do grande teórico da administração de empresas Peter Drucker: “Não se paga para ser inteligente, mas para acertar”.

Gestão de conflitos:

Quanto mais próxima essa pessoa estiver do dia a dia da empresa, da geração de resultados, das contratações, dos conflitos, mais importante é que ela tenha as competências essenciais de negócios, para alcançar resultados econômicos, junto às que têm a ver com as pessoas.

Ser capaz de gerenciar conflitos — “ou melhor ainda, saber evitar que surjam” — e, muito importante, animar e corrigir os outros. Para isso, é imprescindível que o chefe mostre esforço como o maior de todos. Estamos falando de estar motivado e transmitir essa motivação, ou seja, estar concentrado em fazer as coisas acontecerem.

De fato, inspirar confiança e responsabilidade em seus compromissos são a base dos valores sociais que reconhecem em um líder, destacando a importância de ter harmonia interna e paz interior.

Saber comunicar:

Ser um excelente comunicador também parece uma habilidade chave. Já ninguém discute que a má comunicação custa dinheiro, pois o que não se comunica, não existe. Essa capacidade é vital dentro de uma empresa se quisermos transmitir mensagens ou diretrizes aos nossos colaboradores de maneira compreensível e gerar um fluxo de comunicação adequado entre os membros da nossa organização. Manter a equipe informada sobre decisões importantes, mudanças ou convidá-los a opinar é essencial para criar um bom ambiente de trabalho.

Junto a essa habilidade, muitos especialistas mencionam a oratória, muito importante principalmente em organizações de grande porte e exposição pública. A chave está na capacidade de convencer o receptor com o seu discurso.

Inovar:

Da mesma forma, um bom chefe busca antecipar-se, sendo inovador em cada decisão. Pensar de maneira inovadora é uma qualidade da qual ninguém pode abrir mão, e muito menos aqueles que tomam decisões importantes.

Manter-se preso a medidas conservadoras não requer a capacidade de liderança demonstrada por um bom líder médio, disposto a assumir um risco calculado diante da aparente falta de alternativas tradicionais. Isso pode surgir diante de problemas que não haviam surgido antes ou porque, mesmo existindo anteriormente, ressurgem com uma importância especial que exige um novo tratamento.

Na busca por essas alternativas inovadoras, a principal dificuldade reside em combinar razões criativas com as estritamente lógicas.

Ter intuição e aplicá-la na tomada de decisões:

Às vezes chamamos isso de faro empresarial, mas não é nada mais do que seguir a intuição, baseando-se na experiência adquirida. O neurocientista Gerd Gigerenzer explicava recentemente que “as intuições são atalhos pelos quais o cérebro decide mais rápido e acerta mais. Se você esperar ter tudo resolvido, talvez tome a melhor decisão quando já for tarde demais”.

De fato, alguns estudos de neurociência demonstraram que, durante o processo de adoção de decisões estratégicas pelos executivos, a atividade cerebral se concentra nas áreas relacionadas ao pensamento social e emocional, ou seja, na intuição, mais do que no córtex pré-frontal, responsável pela lógica.

Habilidades de negociação:

Sendo essa uma habilidade necessária para todos os aspectos da nossa vida, e na qual muitas vezes a intuição desempenha um papel principal, é no âmbito empresarial que ela talvez se torne mais necessária para alcançar os objetivos empresariais estabelecidos. É um processo que, como tal, requer planejamento prévio, desenvolvimento e resultados que não sejam apenas lógicos, mas que também tenham a capacidade de manter as portas abertas para a próxima negociação, onde todos os participantes não experimentem uma sensação de “derrota”, mas sim a sensação de terem sido construtores de uma solução, o que garante que o cumprimento do que foi negociado, que é o que realmente importa, seja executado da maneira certa. Às vezes, aqueles que estudam negociação e os que a ensinam focam demais nas ritualidades e muito pouco nos aspectos que nos levam a obter resultados precisos e eficazes, tanto no material quanto no desenvolvimento do ativo relacional.

PLANO DE AULAS

1. O novo papel da liderança média. – Módulo Introdutório.
2. Gestão e análise de conflitos – Módulo I.
3. Negociação de conflitos – Módulo II.
4. Gestão de pessoas difíceis – Módulo III.
5. As novas gerações, interesses, objetivos e gestão – Módulo IV.
6. Desenvolvimento de comunicação eficaz – Módulo V.
7. Gestão do manejo e uso do tempo – Módulo VI.
8. Geração eficaz de reuniões de trabalho e de equipe – Módulo VII.
9. Gestão da liderança – Módulo VIII.
10. Desenvolvimento do pensamento estratégico – Módulo IX.
11. Indicadores de Gestão – Módulo X.

¿A quem se destina?

Destina-se a todos aqueles que precisam desenvolver suas condições para a liderança e organização de tarefas, ocupando posições intermediárias dentro das empresas ou organizações, independentemente do tamanho das mesmas. Busca-se aprofundar na formação e atualização dos líderes e executivos intermediários, além do pessoal de supervisão.

Metodologia

A metodologia parte de uma premissa fundamental: existem poucas pessoas que não conseguem ser desenvolvidas para determinadas funções se forem utilizadas as ferramentas adequadas, colocadas em uma ordem específica que leve à progressividade e entendimento das tarefas. Claro que existem algumas exceções: há pessoas que não têm as condições elementares para desenvolver o que foi mencionado ou que, por determinadas circunstâncias, não estão aptas para isso, e também aquelas que definitivamente não querem. Mas, justamente, essas são as exceções à regra geral: algumas pessoas têm condições naturais que podem ser desenvolvidas mais facilmente, enquanto outras o fazem por meio de aprendizado e prática. Seja qual for a condição, uma formação estruturada com “encadeamento progressivo” dos conhecimentos a serem transmitidos, utilizando a base de experiências prévias do indivíduo, costuma resultar de forma muito boa e extraordinária em alguns casos.

Trata-se de aplicar uma metodologia fundamentalmente participativa, com uma visão de 360 graus, com forte influência participativa, para a qual se combinará a exposição de conteúdos com a participação dos assistentes (sua experiência, reflexões, observações e problemas observados), privilegiando a reflexão individual e em grupo. A exposição dos temas será apoiada em casos práticos, exemplos e forte presença multimídia.

Adicionalmente, será desenvolvido por meio de:

• Conhecer, compreender e aplicar as ferramentas para conduzir pessoal alinhado aos objetivos grupais e institucionais.
• Aplicar essas ferramentas a partir de técnicas grupais, jogos, exercícios individuais e em grupo, análise de casos.
• Técnicas para liderar equipes de trabalho, projetos e/ou missões específicas.
• Práticas de princípios de delegação eficaz.
• Motivação de equipes de trabalho (teamwork).
• Planejamento de tarefas e gestão de recursos humanos e econômicos.
• Exercícios de processos de tomada de decisões.
• Melhoria da comunicação em geral, com superiores, colegas e subordinados.
• Chaves para realizar supervisões de forma eficaz.
• Desenvolvimento e conhecimento dos principais Indicadores de Gestão.

Ferramentas adicionais:

Cada curso é composto por ferramentas concretas que o participante encontrará aplicáveis à sua realidade a partir do momento inicial.

Oferecemos uma série de recursos de aprofundamento (Conferências Ted, artigos, fichas de trabalho e vídeos) para que o participante amplie a base de recursos de cada tema abordado nas aulas.