“Convencer não é vencer; é fazer com que o outro veja o mundo como você o vê, mesmo que seja apenas por um momento.”
Reflexão privada de LBJ, 1965

Lyndon Baines Johnson (1908-1973) foi o presidente dos Estados Unidos mais contraditório do século XX. Um titã legislativo que impulsionou os direitos civis mais ambiciosos desde Lincoln, mas também o arquiteto da escalada no Vietnã; um virtuoso do trato pessoal que falhou na diplomacia global. Seu estilo de negociação —uma mistura de intimidação física, favores calculados e pragmatismo implacável— oferece lições eternas sobre o poder e seus limites.
Esta análise busca servir não como julgamento, mas como espelho para aqueles que negociam em crises complexas: até os mais habilidosos podem cair quando confundem poder com onipotência.

As Origens: aprendendo a negociar no barril de pólvora do Texas:
Nascido nas colinas pedregosas do Texas, Johnson aprendeu cedo que a sobrevivência dependia de ler as pessoas. Seu pai, um político em declínio, lhe ensinou a arte dos “favores cruzados”: “Ninguém dá nada por nada, Lyndon. Mas se você fizer eles acreditarem que estão fazendo, você ganhará duas vezes.”
A infância de LBJ nas terras áridas de Stonewall foi sua primeira escola de negociação. Filho de um político arruinado, aprendeu que o poder não se pedia, se tomava. “Vi meu pai mendigar votos nas feiras de gado”, lembraria depois. “Os homens o desprezavam por sorrir enquanto o humilhavam. Jurei que nunca me ajoelharia.”
Como jovem professor em uma escola mexicana de Cotulla, descobriu sua arma secreta: a conexão humana. “Eu lavava o rosto das crianças antes da aula”, confessaria décadas depois. “Queria que sentissem que alguém acreditava neles.” Essa dualidade —capacidade para a ternura e a crueldade calculada— marcaria sua carreira.
Nas ruas empoeiradas de Johnson City, o jovem Lyndon aprendeu que as palavras eram moeda de troca, mas as ações eram ouro puro. Como diretor de uma pequena escola em Cotulla, território predominantemente mexicano, descobriu o poder transformador da atenção pessoal. “Eu comprava bolas de beisebol com meu próprio salário”, lembraria décadas depois com voz embargada. “Queria que soubessem que alguém os via.”
Essa capacidade para a conexão humana se tornaria sua marca registrada. Durante sua primeira campanha para o Congresso em 1937, Johnson não prometia discursos grandiosos. Em vez disso, visitava cada casa, lembrava cada nome, apertava cada mão como se fosse a mais importante. “Sabia que a senhora Ferguson havia perdido seu filho na guerra, que o velho Thompson tinha reumatismo”, contaria depois seu assistente. “Lyndon fazia com que cada eleitor se sentisse o único que importava.”
A presidência de Lyndon Baines Johnson foi como um rio descontrolado do Texas: arrasava com tudo em seu caminho, levando tanto sedimentos férteis quanto destroços destrutivos. Seu estilo de negociação, forjado nas áridas colinas de sua infância e polido nos corredores do poder, representava uma mistura única de intuição selvagem e cálculo meticuloso. Ele era um homem que podia chorar genuinamente ao contar histórias sobre crianças pobres, enquanto simultaneamente manipulava um colega com a precisão de um cirurgião.

O Senado: onde nasceu uma lenda negociadora:
Quando Johnson chegou ao Senado em 1949, rapidamente entendeu que o poder real não residia nos discursos pomposos, mas nos corredores laterais, nas conversas privadas, nos sussurros nos bastidores. Desenvolveu o que os jornalistas chamariam de “O Tratamento Johnsoniano”, uma mistura hipnótica de persuasão, intimidação e sedução psicológica.
Mas por trás dessa fachada de torrente verbal havia uma mente estratégica excepcional. Johnson carregava mapas mentais detalhados das fraquezas, ambições e pontos de pressão de cada colega. Sabia que o Senador Russell precisava se sentir o defensor supremo do Sul, que o Senador Humphrey ansiava por reconhecimento intelectual, que certos colegas respondiam melhor a súplicas emocionais do que a argumentos lógicos.

A Escola do Senado norte-americano: (1949-1961):
Como líder da maioria democrata, Johnson aperfeiçoou o que chamava de “o tratamento”. Esse tratamento consistia em um sistema bastante pessoal e variado de atuação. Seus anos como Líder da Maioria Democrata (1955-1961) se tornaram lendários. Os correspondentes do Capitólio batizaram suas táticas como “O Tratamento Johnsoniano”. Usando:
O uso de táticas físicas: invadia o espaço pessoal (com um total desprezo pela proxemia), agarrava as lapelas, sacudia seus interlocutores, usava seu metro e noventa de altura para intimidar. Era diretamente avassalador sob a perspectiva física. Era algo como uma espécie de “ataque físico”. Os relatos de testemunhas descrevem cenas quase teatrais: Johnson, com seu metro e noventa de altura, se inclinando sobre um colega mais baixo, uma mão no ombro dele, a outra gesticulando enfaticamente, enquanto uma chuva de argumentos, elogios e ameaças veladas caía sobre o desprevenido interlocutor. “Era como ser atropelado por um trem de carga que gritava elogios”, descreveu um Senador Republicano.
Os dados pessoais como armas: memorizava as vidas de muitos de seus colegas, tanto do mesmo partido quanto da oposição, para apelar às suas inseguranças (por exemplo, “Sabia que Dick Russell precisava se sentir o mais sulista de todos, então deixava ele ganhar nisso”). Também sabia que o Senador Richard Russell, segregacionista mas solitário, ansiava por companhia. Johnson organizava jantares privados onde servia seu bourbon favorito antes de pedir votos para direitos civis.
A utilização do tempo como estratégia: por exemplo, forçava votações às 3 da manhã, quando os opositores estavam exaustos.
Ele tinha um gênio particular para dominar o Congresso, não necessariamente elegante, a maioria das pessoas o considerava bastante ordinário —onde conhecia cada nome de esposa e filho— e em muitos casos entraria em choque com culturas onde seus métodos eram considerados algo grotescos.
A teatralidade calculada: em 1957, para forçar a Lei dos Direitos Civis, fingiu um ataque cardíaco no plenário do Senado. Os médicos encontraram sua pressão arterial normal, mas o espetáculo teve resultado.

A sola do sapato, Vietnã. Uma Negociação que nunca entendeu e que seus principais assessores também não ajudaram em nada:
A tragédia de Johnson foi aplicar táticas legislativas a uma guerra assimétrica. Ele acreditava que o Vietnã seria como convencer um senador relutante: pressão suficiente e concessões calculadas trariam frutos. Suas tentativas de aplicar táticas legislativas à guerra foram patéticas e comoventes ao mesmo tempo. Ordenava bombardeios escalonados como se fossem “incentivos” em uma negociação, ignorando que Ho Chi Minh não era um senador do sul que poderia ser convencido com favores políticos. Quando seus generais pediam mais tropas, Johnson às vezes os recebia de pijama, tentando criar uma atmosfera de intimidade que facilitasse o acordo, sem perceber que estava lidando com uma cultura completamente diferente.

O erro mais importante de todos, talvez o erro fundamental, foi que
Johnson abordou o Vietnã como mais um problema legislativo: “Se convencer suficientes generais e congressistas, eu ganharei.” Nunca entendeu que os vietnamitas do norte não jogavam o mesmo jogo.

O uso de táticas falidas foi avassalador, com múltiplos exemplos:

O erro do Golfo de Tonkin (1964):
No início de agosto de 1964, quando o exército dos Estados Unidos enviou o navio de guerra USS Maddox em 2 de agosto para cerca de 45 quilômetros da costa do Vietnã do Norte, no Golfo de Tonkin, três lanchas patrulheiras do exército norte-vietnamita equipadas com torpedos se posicionaram para interceptar o navio americano. A ordem do capitão, John J. Herrick, foi abrir fogo contra elas se se aproximassem a menos de 10 quilômetros. O incidente terminou com um intercâmbio de tiros no qual as lanchas norte-vietnamitas forçaram o navio americano a mudar de direção após disparar seus torpedos. O apoio da aviação americana, que enviou três caças de um porta-aviões próximo, danificou gravemente a infraestrutura das lanchas, que tiveram que se retirar para a base com quatro de seus soldados mortos.

Dois dias depois, a Marinha dos Estados Unidos enviou novamente o USS Maddox para a costa norte-vietnamita, desta vez a menos de 20 quilômetros e escoltado pelo destróier USS Turner Joy. Durante a noite, o mau estado do mar e os fenômenos climáticos adversos confundiram os sinais de radar e sonar dos navios, fazendo com que os oficiais acreditassem erroneamente que estavam sendo emboscados pelo exército do Vietnã do Norte. Os navios abriram fogo durante duas horas, mas depois disso, Herrick notificou que o ataque realmente não aconteceu e que tudo foi fruto da confusão. Todos os documentos oficiais existentes sobre o segundo ataque no Golfo de Tonkin foram classificados e não seriam divulgados até muitos anos depois, encobrindo as evidências que atestavam que o segundo ataque jamais ocorreu.

Naquela noite de agosto, quando os relatórios de um suposto segundo ataque norte-vietnamita chegaram à Casa Branca, McNamara viu Johnson se transformar. “Seus olhos brilharam como se ele tivesse encontrado seu bilhete de loteria”, recordaria o secretário de Defesa. O presidente redigiu pessoalmente a resolução que lhe daria poderes de guerra, inserindo uma frase-chave: “Como o Presidente determinar necessário.” Era a linguagem vaga que ele usava toda sua vida para deixar portas abertas em negociações.

A diplomacia do cheque em branco (1964-65):
Acreditava que bombardeios seletivos (“Rolling Thunder”) forçariam Ho Chi Minh a negociar. No entanto, subestimou a disposição de sacrifício dos norte-vietnamitas: “Eles não têm televisão; não se importam se morrem 10 ou 10.000” (confissão a Robert McNamara, 1966).

O uso do engano sistemático:
Manipulou o Incidente do Golfo de Tonkin (em 1964) para obter poderes de guerra. Seus assessores sabiam que o segundo ataque provavelmente nunca ocorreu. Também usava jargão burocrático para esconder falhas: “Reajuste de expectativas” por derrotas, “zonas de livre fogo” por vilarejos arrasados. Muitos eufemismos.

A Última Tentativa em Guam, encadeando erros (em 1967):
Reuniu os líderes sul-vietnamitas em uma base militar dos Estados Unidos. Gritou com eles: “Vocês querem continuar existindo?!” enquanto mostrava fotos de crianças queimadas com napalm. O efeito foi o contrário: sentiram-se humilhados.

Os arquivos norte-americanos revelam que, em 1968, após a ofensiva do Tet, Lyndon Johnson estava pronto para negociar seriamente, mas sua credibilidade estava tão erodida que nem os soviéticos — intermediários naturais — quiseram intermediar.
A ofensiva do Tet o encontrou em seu rancho, assistindo às notícias onde Walter Cronkite declarava que a guerra estava perdida. Naquela noite, segundo seu assistente, Johnson se trancou no banheiro e vomitou durante vinte minutos. No dia seguinte, convocou seus assessores: “Vamos negociar de verdade”. Mas era tarde demais. Suas táticas de pressão — bombardeios escalonados como “incentivos” — haviam queimado todas as pontes.

Nos seus últimos dias, LBJ confessou a Doris Kearns:
“O Vietnã me tirou tudo. Até minha capacidade de convencer.” Sua tragédia foi não entender que a negociação, no fim das contas, exige algo que ele perdeu: a capacidade de ouvir.

Outros problemas, as relações com a União Soviética:
Johnson invejava intensamente a elegância de John Fitzgerald Kennedy com Khrushchov.
Johnson desconfiava da diplomacia soviética. “Esses filhos da puta só entendem duas coisas: mísseis e dinheiro”, disse a Dobrynin em 1967. Mas, na crise do Oriente Médio, revelou um talento inesperado.

Embora sua abordagem fosse bastante grosseira, foi eficaz em crises pontuais, ainda que não no aspecto global: durante a Guerra dos Seis Dias em 1967, quando o Egito – na época aliado da União Soviética – fechou o estreito de Tiran, a situação se tornou tensa quando os Estados Unidos ameaçaram intervir e os russos responderiam com um massivo desembarque de tanques. Lyndon Johnson enviou o USS Liberty para águas internacionais próximas à área de conflito (uma mensagem clara), mas também ligou pessoalmente para Alexei Kosygin dizendo: “Alexei, não quero que meus rapazes e os seus terminem se matando por causa disso.” Inclusive, dizem que ele acrescentou: “Alexei, você e eu temos netos. Não deixemos que isso saia do controle.” O premier soviético, surpreendido pelo tom coloquial, concordou em conter o Egito. O resultado foi que os soviéticos contiveram discretamente seus aliados árabes.

No entanto, nunca entendeu a psicologia soviética nem a forma de raciocínio de seus principais dirigentes. Em 1966, durante uma recepção em Glassboro, abraçou Kosygin diante das câmeras de televisão nacional e internacional. O premier soviético corou de raiva: em sua cultura, isso era uma humilhação. Aparentemente, nenhum de seus assessores diplomáticos pensou em avisá-lo, mesmo que ele não fosse exatamente conhecido pela delicadeza de seu trato e gestos.

América Latina: a diplomacia do “cassetete dourado”:
A fase da Aliança para o Progresso (1961-69): essa iniciativa, considerada por muitos uma espécie de Plano Marshall para a América Latina, iniciada por John Kennedy, que não chegou a prosperar justamente devido à morte deste, foi aproveitada por Johnson, mas ele a transformou em um híbrido autêntico de ajuda e coerção, mais de coerção do que de ajuda: no Brasil, em 1964, apoiou o golpe contra o Presidente Constitucional João Goulart após garantir que os generais golpistas, sob a inspiração de Golbery de Couto e Silva, assegurariam os interesses e negócios americanos.

Na República Dominicana, em 1965, desenvolveu uma invasão para “evitar outra Cuba”, disfarçando-a de intervenção coletiva e recebendo o apoio dos brasileiros, negociando com Rafael Balaguer o desenvolvimento de eleições com certos estímulos econômicos. Em 1968, durante o massacre de Tlatelolco no México, manteve um silêncio discreto em troca do apoio do presidente Gustavo Díaz Ordaz para sua “saída honrosa do Vietnã.” “Às vezes, a melhor negociação é não dizer nada”, anotou em suas memórias não publicadas.

Podemos adicionar o caso do Chile de Salvador Allende: Em 1964, enquanto aprovava fundos para escolas no Chile, autorizava operações encobertas contra Allende. “É como caçar cervos no Texas”, explicou a um embaixador. “Você dá sal para que eles se aproximem, depois atira.”

O Legado: Lições para Negociadores do Século XXI:
O contexto é rei: o que funciona no Capitólio pode falhar em Hanói.

O poder da autoconciência: Johnson nunca soube que sua maior fraqueza era acreditar que era invencível.

Os limites do poder pessoal: as relações humanas não substituem estratégias estruturais.

Hoje, quando observamos líderes contemporâneos lutando com crises complexas, a figura de Johnson se ergue como um farol de advertência. Ele nos lembra que até mesmo as habilidades negociadoras mais extraordinárias têm limites, que o que funciona em um contexto pode falhar estrondosamente em outro.

Sua história é particularmente relevante em nossa era de polarização política. Johnson demonstrou que até mesmo os acordos mais impossíveis podem ser alcançados quando um negociador entende profundamente os desejos e medos de sua contraparte. Mas também nos adverte sobre o perigo de acreditar que todas as situações respondem às mesmas táticas.

Johnson morreu acreditando que seus assessores o haviam traído. A verdade era mais complexa: ele os moldou como extensões de sua vontade, até que o peso do Vietnã os quebrou. Seu legado para os negociadores modernos é paradoxal: a arte de gerenciar equipes exige tanto dominá-las quanto saber quando soltá-las. Como ele mesmo admitiu em 1972: “Queria que todos remassem juntos, mas esqueci que alguns tinham os braços quebrados.”

Essa faceta de LBJ — o manipulador de talentos que acabou prisioneiro de seu próprio jogo — continua sendo hoje um aviso para líderes de qualquer área: por mais brilhante que seja um estrategista, ninguém negocia bem quando está sozinho contra o mundo.

Em seus últimos dias, retirado em seu rancho no Texas, Johnson passava horas olhando para o horizonte, refletindo sobre o que havia ganho e perdido. “A grandeza de um homem não está em quanto poder ele acumula”, confessou a um visitante, “mas em saber quando esse poder já não serve.” Foi talvez a lição mais dura que esse negociador nato teve que aprender, e a que mais ressoa em nosso tempo.

Em seus últimos dias, retirado em seu rancho, LBJ confessou a um jornalista: “Todos me diziam que eu era o melhor negociador de Washington. Mas no final, o Vietnã me ensinou que há coisas que nem o melhor trato pode resolver.” A frase ressoa hoje como advertência para qualquer líder: a arte da negociação exige tanto pragmatismo quanto humildade para reconhecer quando o jogo mudou.

No que provavelmente foi a última lição, em janeiro de 1973, dias antes de morrer, Johnson recebeu a notícia do Acordo de Paz de Paris. Segundo sua enfermeira, ele chorou desconsolado. Não eram lágrimas de alegria, mas de compreensão tardia: às vezes, a verdadeira maestria negociadora consiste em saber quando se retirar.

El Gabinete de LBJ: un taller de estrategia donde el martillo era el argumento predilecto:
Lyndon B. Johnson no tenía asesores; tenía instrumentos. A unos los pulsaba como cuerdas de violín para melodías políticas, a otros los empuñaba como hachas para derribar obstáculos. Su relación con cada miembro de su círculo íntimo era un estudio de psicología aplicada al poder, donde la lealtad se medía en lágrimas compartidas y traiciones potenciales se olfateaban como coyotes en la noche tejana.

McNamara: el hombre de los números que perdió la cuenta:
Robert McNamara, su Secretario de Defensa, era el espejo en el que Johnson veía reflejada su propia contradicción: la racionalidad versus la pasión. El presidente admiraba su mente analítica —”Bob puede decirte cuántos vietcong mueren por dólar gastado”— pero despreciaba su vacilación cuando las cifras chocaban con la realidad.

En las reuniones sobre Vietnam, Johnson alternaba entre halagar su intelecto y humillarlo públicamente: “Bob, tú que eres tan listo, ¿por qué no me dijiste que esta maldita guerra iba a pudrirse como un armadillo atropellado?” (grabación de la Casa Blanca, marzo 1966). Le obligaba a defender cifras de “progreso” que ambos sabían falsas, mientras le apretaba el brazo hasta dejar marcas.

El día que McNamara rompió a llorar en el Gabinete (noviembre 1967), LBJ lo abrazó como a un hijo, le ofreció whisky, y al día siguiente empezó a marginarlo. La debilidad, incluso la humana, era un lujo que su pragmatismo no toleraba.

Dean Rusk: el muro de piedra que sabía doblegarse:
El Secretario de Estado era su antítesis temperamental: un sureño estoico que hablaba en susurros. Johnson lo usaba como escudo humano ante los halcones del Congreso —”Si Dean lo apoya, debe ser patriótico”— pero en privado lo llamaba “mi tortuga diplomática”.

La genialidad de LBJ fue convertir la rigidez de Rusk en ventaja: cuando los generales presionaban para bombardear Hanoi, Johnson dejaba que Rusk los frenara con argumentos legales. En la Crisis de los Seis Días, lo envió a negociar con los soviéticos precisamente porque su lentitud exasperante evitaba compromisos precipitados.

Bill Moyers: El Hijo Pródigo que se Volvió Hereje:
Su joven secretario de Prensa era su talón de Aquiles emocional. Moyers —exseminarista— representaba la conciencia moral que Johnson pretendía ignorar. Le permitía hablarle con una franqueza que hubiera costado el puesto a cualquier otro: “Señor Presidente, no podemos ganar en Vietnam, pero tampoco podemos admitir que lo sabemos” (memorándum interno, 1966).

Cuando Moyers empezó a filtrar sus dudas a la prensa, Johnson lo despidió con un drama shakesperiano: “Me duele más que cuando mi perro Blue se comió mi mejor sombrero”. Durante años guardó su fotografía en un cajón, sacándola solo para maldecirla en momentos de ira.

Los “Wise Men”: El coro griego que aprendió a cantar afinadamente:
Su círculo de veteranos asesores (Acheson, Harriman, Bundy) recibía un trato de socios temporales. Los convocaba en crisis, los adoraba cuando coincidían con él, y los desterraba cuando disentían: en 1965, celebró su apoyo unánime para escalar en Vietnam con un brindis: “¡Con este equipo, hasta podríamos convertir a Castro en demócrata!”. En marzo 1968, cuando la mayoría le aconsejó desescalar, los llamó “viejas brujas asustadas” y canceló sus pases a la Casa Blanca.

Lady Bird: La consejera que no necesitaba hablar:
Su esposa fue quizás su mejor asesora, precisamente porque nunca daba consejos directos. En lugar de ello:

• Organizó cenas donde invitaba a quienes LBJ necesitaba escuchar.
• Dejaba libros sobre los fracasos de Napoleón en su mesilla de noche.
• Cuando el presidente gritaba “¡Nadie me entiende!”, ella servía té y cambiaba el tema a sus nietos.